Freefall: A Reckoning for Boeing

Det er ikke hver dag, man modsætter sig et stort selskab som Boeing.

Løft højre hånd.

-Sværger du kun at tale sandt? -Ja.

Boeing vil kæmpe til det sidste.

Han instruerede folk til at krænke love og regler,

hvilket de kunne blive strafferetligt ansvarlige for.

Vi kunne meget vel udsætte offentligheden for fare.

Alvoren af det, han vidnede om, fik mig til at tøve.

John var modig at tage bladet fra munden.

Men jeg tænkte personligt, at det her kunne koste nogen livet.

John skulle fortsætte sin forklaring næste morgen.

Men kl. 10 var John ikke dukket op.

Jeg ringede til hotellet og bad om at blive stillet om til hans værelse.

Ingen tog telefonen.

Jeg bad dem tjekke, om han stadig sov.

De sagde, han ikke var der.

Jeg spurgte, om hans bil holdt udenfor.

Jeg fik manageren i røret igen, og hun sagde,

at hun var gået ud til hans bil og havde set ham fra passagersiden.

Og så ringede hun efter hjælp.

Boeing har givet verden endnu en grund til flyskræk.

Flere af deres nye Dreamliner-modeller er brudt i brand.

En af Boeing 777's motorer svigtede kort efter start.

Det er mine forældres hus, efter motoren fra en 777 eksploderede.

129 passagerer er evakueret. Fem personer er kommet til skade.

…50 sårede, efter et fly mistede kontrollen i luften.

En passager blev dræbt i en eksplosion.

Der sker hele tiden virkelig farlige ting.

Når man ser nyhed efter nyhed, hændelse efter hændelse,

kan det undre, at Boeing stadig flyver.

REGNSKABETS TIME FOR BOEING

KVALITETSLEDER 2011 -

Jeg er typen, der ser op, når jeg hører et fly.

De betager mig. Ja.

Jeg har altid elsket luftfart.

Min far arbejdede på et F-14, så jeg tog altid med og så flyene lette.

Jeg voksede op nær Seattle og vidste altid, jeg ville ende hos Boeing.

Jeg var glad, da Boeing hyrede mig.

Boeing var et fantastisk selskab.

Havde man Boeing-skjorten på, talte folk til en.

Man var stolt af selskabet.

Tænding.

Affyring.

Jeg var raketforsker, men jeg ville arbejde med fly.

Jeg ville arbejde for verdens bedste flyproducent.

I over 100 år har Boeing været banebrydende for, hvordan vi rejser.

… verdens største luftfartsselskab.

Jeg var og er stolt af at arbejde for Boeing.

Boeing ændrede mit liv.

Vi var meget fattige som børn,

og den økonomiske udvikling ændrede sig totalt.

At arbejde for Boeing var virkelig noget, man var stolt af.

Det her er Boeing.

De bygger fly, og filosofien er altid:

Gør alting lidt bedre, end det behøver at være.

Boeing var unik som virksomhed, for hvis der var uenighed,

traf kvalitetslederne beslutningen om, hvorvidt arbejdet skulle godkendes.

-Så er vi klar, ikke? -Ja.

To-tre personer tjekkede, hvad man lavede,

for at sikre, at alt var i orden.

Jeg tror ikke, det kommer til at virke.

Dengang fungerede kvalitet som systemets bremser.

Var der et problem, stoppede kvalitetslederne arbejdet.

Man havde ledelsens støtte.

-Bed dem vente, til vi er klar. -Okay.

Så ændrede hele atmosfæren sig.

Hvordan er det at komme som chef…

Hvordan er første dag? Hvad så du, da du kom til Boeing?

Vi ville starte fra en ende af og diskutere hele virksomhedskulturen.

Boeings tilbagegang…

Meget kan spores til, da Jim McNerney blev ansat som direktør.

Han virkede som den oplagte kandidat.

Han fik sin bachelor fra Yale og havde en MBA fra Harvard.

Jim McNerney lignede en, der kan spille amerikansk senator.

Jim McNerney havde været chef for General Electric i mange år

og protegé for det 20. århundredes mest indflydelsesrige virksomhedsleder,

som var Jack Welch.

Jeg er ligesom så mange andre en del af den amerikanske drøm.

Som chef for et stort amerikansk firma fokuserede Jack Walsh som den første

på altid at maksimere overskuddet.

Han indførte hurtigt udlicitering,

udenlandske leverandøraftaler og massefyringer.

Det bedste, man kan gøre for de ansatte,

er at orientere dem, så snart de er i farezonen.

Fortæl dem det.

Jack Welch fyrede hvert år de 10 %, der præsterede mindst.

Det fik de ansatte til at frygte for deres job.

Med alle strategierne gjorde Jack Welch GE til verdens mest værdifulde virksomhed.

Den virksomhedstype, som næsten alle andre stræbte efter at være.

Boeings bestyrelse var ingen undtagelse.

Jeg vidste, jeg ville lede noget, men bare ikke hvad.

Da McNerney overtog,

satsede Boeing fuldt ud på Jack Welchs "profit er vigtigst"-strategi.

Han fik også ansvaret for udviklingen af et nyt fly.

Den nye 787-model er endnu ikke bygget,

men Boeing er så sikker på komforten, at de kalder flyet Dreamliner.

Det ville koste omkring ti mia. dollars at designe og bygge 787'eren.

Men Boeings bestyrelse ville gøre det billigere.

En kilde gav mig interne dokumenter, der viste,

at Boeings plan var at bygge flyet for fem mia.,

som var det halve af, hvad det normalt ville koste.

BOEINGS 787 ER EN NY MÅDE AT BYGGE FLY PÅ

Boeing var altid kendt for sit ingeniørarbejde

og konstruktionen af deres fly.

Med 787'eren skete der store ændringer.

Vi fandt ud af, at de ville udlicitere store dele af flyet for at spare penge.

Midtersektionen blev bygget i Italien.

Vinger og batterier kom fra Japan.

Vingespidserne og den bageste del af skroget kom fra Sydkorea.

De udliciterede stort set hele flyet.

Man vidste bare, det ville påvirke sikkerhed og kvalitet.

Vi havde ikke længere kontrol over sikkerheden ved de dele.

Vi måtte acceptere de dele, vi fik, og installere dem.

BOEINGS PRODUKTIONSANLÆG

Vi begyndte at modtage delene fra leverandørerne…

Planen var, at flyet skulle samles på tre dage.

Første gang Boeing samlede de to skrogdele,

sendte nogen mig et billede.

Der var et stort mellemrum mellem delene.

BOEINGS 787-BRIKKER PASSER IKKE HELT

Problemet var, at nogle af leverandørerne ikke formåede,

hvad Boeing havde hyret dem til.

De kunne ikke producere de nødvendige dele.

Det gik helt skævt.

VINGE ER FOR LILLE

For meget af flyet blev udliciteret.

STRUKTURELLE PROBLEMER MED VINGE OG SKROG.

Intet passede sammen.

UDLICITERINGSMARERIDT

Og forsinkelserne hobede sig bare op.

DREAMLINER-FORSINKELSER

Boeing ville bygge endnu en produktionslinje for 787'eren

for at fremme produktionen.

Boeing var grundlagt i Seattle og havde ikke bygget fly andre steder.

I Seattle havde Boeing nok

den mest kvalificerede arbejdsstyrke inden for flyproduktion.

Men den var også aktiv i fagforeningsbevægelsen.

Og McNerney afskyede fagforeninger.

De kostede Boeing penge.

I 2009 sagde han:

"Vi bygger en produktionslinje i South Carolina."

Jeg kan med stolthed sige, der ikke er fagforeninger i her,

for vi har ikke brug for dem.

Igen traf Boeings ledelse beslutningerne, og det skete ikke i sikkerhedens navn,

men for at spare penge og tjene mere.

Hvad har du hørt fra ingeniørerne om

om at bringe selskabsånden tilbage og rekonstruere Boeing, som vi kender det?

Vi går ikke tilbage til det gamle Boeing.

Fem, fire, tre,

-…to, en. -…to, en.

Sådan!

Da Boeing åbnede anlæggene i South Carolina,

havde delstaten ingen anden luftfartsindustri.

Så de havde selvfølgelig ikke en erfaren arbejdsstyrke.

De sendte konstant eksperter fra Seattle.

John Barnett var en af dem.

Da jeg først kom til Boeing, talte nogle af os om, hvor vi kom fra.

Jeg fortalte dem, at jeg var fra Louisiana.

En af mine venner sagde:

"Du er en gammel sumpfidus fra Louisiana, ikke?"

Sådan fik jeg kælenavnet "Swampy".

Jeg var kvalitetsleder i Seattle i 15 år.

Jeg kom som en af de første kvalitetsledere til Charleston

for at hjælpe med at etablere Dreamliner.

Som kvalitetsleder skal jeg sikre, at flyet bygges korrekt.

John var en solid kvalitetsmand med stor erfaring med fly.

Vi var begge to kvalitetsledere, og vi var gode venner.

Jeg købte alligatorhaler af John, for han var fra Louisiana.

Som sydstatsmand gav South Carolina mig mulighed for at være tæt på familien.

Han var højlydt og stolt.

-Derfor kunne man altid høre, når han kom. -"Sumpfidusen".

Da jeg flyttede til Charleston og mødte John Barnett,

vidste jeg, at vi var af samme støbning,

og at kvalitet ikke er noget, man går på kompromis med.

John og jeg lærte hinanden at kende, da vi ansatte folk sammen.

Vi interviewede over 100 på en uge.

Vi fik fra starten at vide, fagforeninger ikke skulle påvirke Charleston.

Boeings aftale med South Carolina var, at de ville ansætte de fleste lokalt.

Vi holdt jobmesser. Vi ansatte folk direkte efter eksamen.

Hvis du vidste, hvad en skruetrækker var, blev du ansat af Boeing.

-Hvad mener du om kollegerne? -De er pisseringe.

-De er ringe. -Altså ikke alle…

Ikke alle, men de fleste af dem er pisseringe.

-De møder bare, men laver ikke en skid. -Ja, det lyder rigtigt.

Jeg sagde til ledelsen, de ansatte ikke var uddannet ordentligt.

De vidste intet om procedurer, luftfartstyrelsens krav…

De blev kun trænet i at godkende papirarbejdet.

Men det var ledelsen ligeglade med. De ville bare have produktet ud.

Charleston havde en arbejdsstyrke, der ikke anede,

hvordan man konstruerer en af verdens mest komplicerede maskiner.

Fejlene begyndte straks at hobe sig op.

Jeg gik gennem produktionsanlægget,

da jeg hørte en meget høj banken.

Da jeg kom nærmere, så jeg en leder tage en forhammer

for at banke en bolt ind i et landingsstel.

Jeg satte mig for at optage det.

Jeg viste optagelsen til John Barnett.

Man bruger ikke en forhammer til at samle fly.

En sikringsbolt blev bare lammetævet.

I 90'erne havde vi problemer med, at netop de bolte flækkede.