Freefall: A Reckoning for Boeing

Mettersi contro una grande azienda come la Boeing non succede tutti i giorni.

Alzi la mano destra.

Giura solennemente di dire la verità,

tutta la verità e nient'altro che la verità?

Lo giuro.

La Boeing combatterà fino alla fine.

Quindi, quello che stava dicendo alle persone di fare

era violare regole e regolamenti

per cui potevano essere ritenuti responsabili e accusati penalmente.

Potevamo mettere a rischio il pubblico.

L'intensità delle implicazioni di ciò di cui stava testimoniando

mi lasciò interdetto.

John è stato coraggioso a parlare.

Ma io pensavo che quella roba avrebbe potuto far ammazzare qualcuno.

John doveva continuare la sua deposizione

la mattina dopo.

Ma, alle 10:00, John non era ancora arrivato.

Così chiamai l'hotel

e chiesi di passarmi la sua stanza,

ma il telefono squillava a vuoto.

Chiesi se qualcuno potesse andare a controllare se stesse ancora dormendo.

Dissero: "No, non c'è".

Chiesi: "Il suo furgone è fuori?"

La direttrice tornò e disse

che era andata a controllare e l'aveva visto dal lato passeggero.

E a quel punto aveva chiamato il 911.

La Boeing ha dato al mondo un altro motivo per temere di volare.

Diversi nuovi Dreamliner hanno preso fuoco.

Uno dei motori del Boeing 777 ha ceduto minuti dopo il decollo.

Questa è la casa dei miei genitori dopo che il motore di un 777

è esploso in volo.

Centoventinove passeggeri sono stati evacuati.

Cinque sono feriti.

…50 feriti dopo che un aereo ha perso il controllo in volo.

Un passeggero è morto a causa di un'esplosione.

Sono cose molto pericolose che continuano a succedere.

Notizia dopo notizia, incidente dopo incidente,

ti chiedi come facciano i Boeing a volare ancora.

LA RESA DEI CONTI PER BOEING

Sono uno che guarda sempre gli aerei quando li sente. E dico: "Ah".

Già.

Ho sempre amato l'aviazione.

Mio padre lavorava su un F-14,

quindi andavo sempre ai cancelli a guardare i decolli.

Crescendo a Seattle, ho sempre pensato che avrei lavorato alla Boeing.

Ero felice quando la Boeing mi assunse finiti gli studi.

Era un'azienda fantastica.

Se indossavi la maglia della Boeing,

la gente ti fermava per strada. Era un motivo di orgoglio.

Accensione.

Decollo.

Sono stato ingegnere aerospaziale per molto tempo,

ma volevo passare agli aerei.

E volevo lavorare col miglior costruttore di aerei al mondo.

In un secolo, Boeing ha trasformato i viaggi in tutto il mondo.

…la più grande azienda aerospaziale del mondo.

Ero orgoglioso di lavorare per la Boeing. E lo sono ancora.

Boeing mi ha cambiato la vita.

Eravamo poveri,

ma la mia situazione economica cambiò del tutto.

Lavorare alla Boeing

era un vero e proprio vanto.

Questa è la Boeing.

Qui costruiscono aerei

e l'idea di base è sempre la stessa:

rendere tutto un po' migliore di quanto sia necessario.

La Boeing era unica nel suo genere, perché, in caso di controversie,

il reparto qualità prendeva la decisione finale

se approvare o meno il lavoro.

- Siamo pronti? - Sì.

C'erano due o tre paia d'occhi su tutto quello che facevi

per assicurarsi che fosse accurato.

Non credo che funzionerà.

All'epoca, la qualità era il freno del sistema.

Se c'era un problema, fermavano la produzione.

La direzione ti sosteneva.

- Di' loro di aspettare. - Ok.

Poi, all'improvviso, l'intero ambiente cambiò.

Com'è stato arrivare come amministratore delegato?

Com'è stato il primo giorno? Cos'ha trovato alla Boeing?

L'approccio era partire dall'inizio,

perché la cultura andava discussa da zero.

Il declino della Boeing.

Molto è riconducibile all'assunzione del CEO Jim McNerney.

Sembrava il candidato perfetto.

Aveva ottenuto la laurea a Yale

e il Master in Business ad Harvard.

Jim McNerney sembrava l'incarnazione di un senatore americano.

Jim McNerney era un dirigente di lunga data della General Electric

e un pupillo di quello che forse è stato il CEO più influente del XX secolo,

un certo Jack Welch.

Come tanti altri, faccio parte del sogno americano.

Jack Welch è stato il primo CEO di una grande azienda americana

a concentrarsi sulla massimizzazione dei profitti.

Introdusse subito l'esternalizzazione,

la delocalizzazione e i licenziamenti di massa.

La cosa migliore che puoi fare a un dipendente

appena sai che è tra i peggiori,

è farglielo sapere.

Si sa che, ogni anno, Jack Welch alla GE

licenziava il 10% del personale con le prestazioni peggiori.

I dipendenti erano sempre in ansia per il loro lavoro.

Con tutte queste strategie, Jack Welch trasformò la GE

nell'azienda di maggior successo al mondo.

Una che quasi tutte le altre aziende negli Stati Uniti ammiravano.

E il consiglio della Boeing non faceva eccezione.

Sapevo di voler gestire qualcosa, ma non sapevo cosa.

Quando McNerney prese il comando,

la Boeing puntò sull'approccio di Welch dei profitti prima di ogni altra cosa.

Gli fu anche affidato il compito di sviluppare un nuovo aereo.

Il nuovo 787 non è ancora stato costruito,

ma la Boeing è così certa del suo comfort

da chiamarlo Dreamliner.

Progettare e costruire il 787

sarebbe costato circa 10 miliardi di dollari.

Ma il consiglio non voleva spendere tanto.

Avevo documenti interni che mostravano che il piano della Boeing

era di costruire l'aereo con cinque miliardi,

la metà del costo effettivo.

La Boeing era famosa per l'ingegneria

e la costruzione dei suoi aerei.

Il vero grande cambiamento avvenne col 787.

Scoprimmo che avrebbero subappaltato la costruzione

di parti importanti dell'aereo

per risparmiare.

La parte centrale fu costruita in Italia.

Le ali e le batterie in Giappone.

Le punte delle ali e la fusoliera posteriore

in Corea del Sud.

Riguardava quasi l'intero aereo.

Di certo avrebbe avuto un effetto diretto su sicurezza e qualità.

Non avevamo più il controllo immediato sulla sicurezza di quei pezzi.

Dovevamo accettare quello che ci veniva dato e montarlo.

IMPIANTO DI ASSEMBLAGGIO

I pezzi iniziarono ad arrivare da questi fornitori…

e il piano era che l'aereo sarebbe stato assemblato in tre giorni.

La prima volta che la Boeing unì le due sezioni della fusoliera,

mi mandarono una foto.

In mezzo c'era un enorme buco.

I PEZZI DEL 787 NON COMBACIANO

Ma alcune aziende non riuscivano a fare ciò per cui erano state ingaggiate.

Non riuscivano a produrre le parti che dovevano produrre.

Andò malissimo.

Troppe parti dell'aereo erano state prodotte altrove.

PROBLEMA STRUTTURALE NELLA GIUNZIONE TRA ALA E FUSOLIERA.

Niente combaciava.

E i ritardi si susseguivano.

DREAMLINER IN RITARDO

Così Boeing voleva costruire una seconda linea di assemblaggio

per aumentare la produzione.

La Boeing era nata a Seattle e non aveva mai costruito aerei altrove.

Era qui che la Boeing aveva la forza lavoro più qualificata

nella produzione di aerei al mondo.

Ma era in gran parte sindacalizzata.

E McNerney odiava i sindacati.

Costavano troppo alla Boeing.

E, nel 2009, disse:

"Costruiremo una seconda linea di 787 nella Carolina del Sud".

Sono sempre fiera di dire che qui non abbiamo i sindacati,

perché non ne abbiamo bisogno.

Ancora una volta, la dirigenza della Boeing

aveva preso decisioni non in nome della sicurezza,

ma per risparmiare sui costi, in nome dei profitti aziendali.

Cos'ha imparato dai suoi ingegneri

per ricostruire la vecchia Boeing con cui siamo cresciuti?

Beh, non torneremo alla vecchia Boeing.

Cinque, quattro, tre,

- …due, uno. - …due, uno.

Taglio!

Aprì l'impianto nella Carolina del Sud,

dove l'industria dell'aviazione non esisteva.

E quindi, ovviamente, non avevano operai esperti.

Mandavano continuamente esperti dalla zona di Seattle.

John Barnett era uno di loro.

Quando iniziai a lavorare alla Boeing,

un gruppo di noi iniziò a parlare e a chiedere: "Da dove vieni?"

Dissi loro che venivo dalla Louisiana.

Un mio amico disse:

"Sei solo un vecchio cane delle paludi della Louisiana".

Da allora, mi chiamavano "Swampy".

Sono stato responsabile della qualità a Seattle per 15 anni.

Ero uno dei primi responsabili

portati a Charleston per allestire il nuovo sito del Dreamliner.

Il mio compito era assicurarmi che l'aereo fosse costruito bene.

John era una persona seria, un uomo di valore esperto di aerei.

Facevamo lo stesso lavoro.

Eravamo amici.

Compravo chili di coda di alligatore da John, perché era della Louisiana.

Io sono del Sud,

e stare in Carolina del Sud mi avvicinò alla mia famiglia.

Dicevamo sempre che era un tipo chiassoso.

Sapevi quando arrivava perché si faceva sentire.

Il Cane delle Paludi.

Quando mi trasferii a Charleston e conobbi John Barnett,

capii che eravamo fatti della stessa pasta,

e che per noi la qualità non passava mai in secondo piano.

Io e John ci conoscemmo bene durante i nostri viaggi di reclutamento.

Intervistavamo oltre 100 persone a settimana.

Ci dissero che non volevano l'influenza del sindacato a Charleston.

E parte dell'accordo tra la Boeing e la Carolina del Sud