Grounding: The Last Days of Swissair (Grounding: Die letzten Tage der Swissair)
Pakua Manukuu ya Spanish
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Mistari 200 ya kwanza.
ESTA PELÍCULA ES UNA INTERPRETACIÓN LIBRE
DE LOS HECHOS QUE MARCARON LOS ÚLTIMOS DÍAS DE SWISSAIR.
LA INTERPRETACIÓN Y LOS DIÁLOGOS DE LOS ACTORES
CON NOMBRE DE PERSONAS REALES DEBEN CONSIDERARSE FICCIÓN.
Europa nos ofrece oportunidades y nosotros debemos aprovecharlas.
Los demás personajes son creación libre.
Si, conscientes de nuestro valor, hacemos frente al desafío de Europa,
con una voluntad de resultados, de toma de riesgos y de innovación,
Europa nos hará avanzar. La pregunta es: ¿somos capaces?
El 6 de diciembre de 1992,
el pueblo suizo rechazó la adhesión de Suiza
al Espacio Económico Europeo.
No queremos el EEE. Los suizos somos lo bastante fuertes
para decidir por nosotros mismos.
Swissair es la única aerolínea
de Europa que tiene beneficios.
-La EEE no está aún en vigor. -No, aún no lo está,
pero hay que dejar de lamentarse.
Ser "independientes",
permanecer al margen será cada vez más duro, más difícil.
Los demás pueden tener las tarifas que quieran y Swissair debe
hacer que se acepten sus tarifas bilateralmente.
Hay algunas dificultades...
No es una cuestión de supervivencia.
A principios del año 1993,
los dirigentes de Swissair, de Austrian Airlines,
de la SAS escandinava y de la KLM neerlandesa,
desarrollaron un proyecto valiente:
Alcazar, una alianza de las pequeñas contra las grandes.
Esta fusión permitiría crear
una de las mayores aerolíneas de Europa,
dándole así una oportunidad de supervivencia.
-Estamos en plenas negociaciones. -Es una buena asociación.
En cuanto estas intenciones se hicieron públicas,
Moritz Suter, el fundador de Crossair,
presentó al Consejo Federal un proyecto competidor: Phoenix.
Este propone una recompra de Swissair por Crossair.
Por eso, el Consejo Federal invita a Swissair
a buscar otras soluciones al proyecto Alcazar,
que permitan garantizar la independencia de la empresa.
¿Nos puede confirmar que las negociaciones continúan?
Ya les dije que no tengo más comentarios que hacer.
JEFE DE SWISSAIR
Lamentamos profundamente la ruptura de las negociaciones.
Nunca ha sido
y nunca será cuestión de ir por libre, sin socios.
El 4 de mayo de 1994,
Swissair decidió hacer una estrategia de adquisición agresiva.
La aerolínea belga Sabena le abrió el mercado europeo
y Delta, su socio estadounidense, el mercado mundial.
Esta nueva estrategia se basaba
en un estudio de la consultora McKinsey,
dirigida en aquel entonces por Lukas Mühlemann.
Este era considerado el reactivador
de la economía suiza.
Un año más tarde, Mühlemann, entonces director de Crédit Suisse,
fue llamado al consejo de administración de Swissair.
El estudio McKinsey se convirtió en la doctrina de la empresa
y sus dirigentes la personificaron en una persona desconocida.
En 1997,
Philippe Bruggisser se convirtió en el nuevo director de Swissair.
¿Cuál es el secreto de su éxito?
Suerte.
Estar en el momento adecuado en el lugar adecuado
y quizá también, el conocimiento.
PELÍCULA DE FORMACIÓN ORIGINAL
Bienvenidos a bordo.
Con un resultado de trasporte aéreo negativo,
debemos hacer todo lo posible
para trasformar los números rojos en números negros.
A veces, alguien tiene una idea contundente.
La idea contundente.
19 de enero de 1998,
Bruggisser presentó en el consejo de administración de Swissair
una estrategia de futuro basada en adquisiciones agresivas
con el nombre guerrero de Hunter.
Con la bendición del consejo de administración,
empezó a hacer las compras.
En un tiempo récord,
compró acciones de varias pequeñas aerolíneas.
La mayoría tenía dificultades financieras.
De Swissair, esperaban conocimiento
y sobre todo, dinero.
De aquí a 2005, quiero conseguir un volumen de negocios total
de 20 000 millones de francos suizos
PELÍCULA DE FORMACIÓN ORIGINAL
¿Qué ocurre en una empresa
cuando alguien tiene una idea contundente?
Algunos piensan: "Excelente idea".
Otros lanzan frases asesinas:
"Esto ya se ha dicho muchas veces...".
Pero el proyecto Hunter no convencía a los socios estadounidenses.
El 13 de octubre de 1999,
Delta rompió la asociación con Swissair.
Eso explicaba la preocupación de Philippe Bruggisser,
director de SAirGroup, el socio expulsado.
¿Se ha visto solo?
Esperemos que no.
Bruggisser intentó tejer nuevas alianzas.
Vamos a comprar American Airlines.
Pero ya no quedaba dinero.
Bromas aparte.
Como siempre, la competencia es dura y no va a mejorar...
A pesar de todo, Bruggisser y su equipo mantuvieron el rumbo.
Nuestro objetivo: tener más éxito.
Tenemos que expandirnos.
Debemos ir hacia delante.
No podemos sobrevivir sin socios.
En general, no pasa gran cosa.
A veces, pasa algo.
Les voy a mostrar lo que pasa...
Un grupo,
un equipo,
una idea...
Acabamos de empezar
a rivalizar con los mejores del sector
y vamos a ganar.
Nuestra expansión no tiene límites.
Nuestro crecimiento ha sido tan rápido.
Nos colocamos bajo el signo del crecimiento.
Vamos a seguir desarrollándonos.
Un coeficiente de ocupación
y un potencial de crecimiento más elevados.
Mejores resultados, más pasajeros.
Gracias.
Gracias de corazón.
Seremos una auténtica gran empresa.
La aerolínea mejor gestionada.
Número uno, delante de las demás, está SAirGroup.
Lo que hemos conseguido es realmente impresionante.
Y creo que, dentro de cinco años, Swissair seguirá aún ahí.
Alguien tiene una idea contundente, explosiva.
En la empresa, hay una explosión,
un destello, ruidos
y una multitud de cosas se desparraman.
Un poco más tarde,
el humo se disipa,
ya no queda ruido, reina la calma.
Pero cuando observamos la empresa, ¿qué le ocurre?
Todo está hecho un desastre.
Alguien debe limpiar esto.
La cotización de las acciones de Swissair
ha bajado fuertemente tras las críticas en la prensa
de un analista de Crédit Suisse sobre el estado del grupo.
Según él, las pérdidas de Swissair por el trasporte aéreo
pueden alcanzar los mil millones de francos.
Detalle importante: Crédit Suisse y SAirGroup están unidos.
El fin de semana, el jefe de Crédit Suisse
le presentó sus disculpas a Philippe Bruggisser.
Al parecer, no fue bastante.
El analista de Crédit Suisse fue despedido.
No tuve ninguna posibilidad de recurso.
Me dijeron que firmara el finiquito y me fuera.
Crédit Suisse se niega a comentar el asunto.
Los que tienen acciones de Swissair
han perdido el 40 % de sus inversiones
estos últimos años.
Philippe Bruggisser, el jefe del grupo,
obligado a pelear para frenar la caída de la cotización,
asegura que no hay señal de crisis financiera
ni problemas de gestión.
Señoras, señores, buenas. Me llamo Susanne Gasser,
seré su personal de cabina.
El capitán y toda la tripulación
les desea la bienvenida a este vuelo con destino Bangkok.
La duración de nuestro vuelo será de 11 horas y ocho minutos.
Buen viaje.
La salida de Philippe Bruggisser, DG de SAirGroup,
ya se había mencionado varias veces,
pero que haya sido hoy ha sido una auténtica sorpresa.
Con su salida, el SAirGroup acepta que la estrategia hasta ahora
ha sido un fracaso.
Desde hace mucho, el SAirGroup ya no es solo una aerolínea.
Es un grupo de empresas con varias actividades.
Esta se basa en dos pilares.
Por un lado, el trasporte aéreo simple,
que comprende la parte de Swissair,
y las participaciones en las compañías extranjeras.
Por un lado, las empresas cercanas al sector aéreo:
SAirServices, SAirLogistics,
SAirRelations.
El Sr. Bruggisser dice que es un movimiento económico perpetuo.
Cada sociedad le compra a la otra
de forma que la tierra alimenta el cielo
y viceversa.
Esta es una estrategia dual.
Sin embargo, este sistema creó beneficios récords durante años.
De repente, tenemos miles de millones de deudas. ¿Por qué?
Porque este sistema es fácilmente manipulable.
Por ejemplo, la aerolínea belga Sabena
era muy fuerte en el campo del trasporte.
Le quitamos esta parte comercial a Sabena
para integrarla en SwissCargo
y Sabena es aún más deficitaria.
Podemos presentar cada sector en un buen o en un mal día.
Es casi imposible tener una visión de conjunto.
¿El único que tenía una visión de este caos era el Sr. Bruggisser?
Por lo que puedo ver hoy, sí.
Dicho esto, nadie le hizo preguntas.
Ustedes menos que nadie,
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Maoni
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