Freefall: A Reckoning for Boeing

Man stellt sich nicht jeden Tag gegen ein großes Unternehmen wie Boeing.

Heben Sie die rechte Hand.

Schwören Sie, die Wahrheit zu sagen, so wahr Ihnen Gott helfe?

Ja.

Boeing wird bis zum bitteren Ende kämpfen.

Er hat die Leute angewiesen, Regeln und Vorschriften zu brechen,

für die sie haftbar gemacht und strafrechtlich belangt werden konnten.

Wir könnten die Öffentlichkeit gefährden.

Die Intensität der Implikationen dessen, was er ausgesagt hat,

ließ mich innehalten.

John war mutig, darüber zu sprechen.

Aber ich dachte mir,

dass das jemanden das Leben kosten könnte.

John sollte seine Aussage am nächsten Morgen fortsetzen.

Aber um 10:00 Uhr war John noch nicht da.

Also rief ich im Hotel an und bat darum, mit seinem Zimmer verbunden zu werden.

Das Telefon klingelte nur.

Ich habe jemanden gebeten, nachzusehen, ob er noch schläft.

Sie sagten, er wäre nicht da.

Ich fragte: "Steht sein Truck draußen?"

Die Managerin kam ans Telefon und sagte,

sie sei zu seinem Truck gegangen

und habe ihn von der Beifahrerseite aus gesehen.

Und dann hat sie den Notruf gerufen.

Ein weiterer Grund von Boeing das Fliegen zu fürchten.

Mehrere der neuen Dreamliner fingen Feuer.

Ein Triebwerk der Boeing 777 fiel Minuten nach dem Start aus.

Das ist das Haus meiner Eltern, nachdem ein Triebwerk der 777

explodiert war.

129 Passagiere wurden evakuiert. Fünf Menschen wurden verletzt.

…50 Verletzte, nachdem ein Flugzeug die Kontrolle verloren hatte.

Ein Passagier starb bei einer Explosion.

Diese sehr gefährlichen Dinge passieren immer wieder.

Bei all den Nachrichten und Vorfällen

fragt man sich, wie Boeing noch fliegen kann.

ABRECHNUNG MIT BOEING

BOEING-QUALITÄTSPRÜFER

Ich schaue immer noch jedes Mal zu Flugzeugen hoch.

So: "Ah."

Ja.

Ich liebte die Luftfahrt schon immer.

Mein Vater arbeitete an einer F-14.

Ich ging immer zu den Toren und sah den Flugzeugen zu.

Ich wuchs in der Nähe von Seattle auf und wollte bei Boeing arbeiten.

Ich war sehr froh, als Boeing mich einstellte.

Boeing war ein tolles Unternehmen.

Wenn man ein Boeing-Shirt trug,

sprachen einen die Leute an.

Man war stolz darauf.

Zündung.

Start.

Ich war lange Raketenwissenschaftler, aber wollte zu Flugzeugen wechseln.

Ich wollte beim besten Flugzeughersteller der Welt arbeiten.

Über ein Jahrhundert lang prägte Boeing das Reisen weltweit.

…das größte Luftfahrtunternehmen der Welt.

Ich war stolz, für Boeing zu arbeiten. Ich bin es immer noch.

Boeing hat mein Leben verändert. Wir waren sehr arm, als ich klein war.

Und die finanzielle Lage hat sich dadurch komplett verändert.

Bei Boeing zu arbeiten,

dort einen Job zu haben, war eine Ehre.

Das ist Boeing.

Sie bauen Flugzeuge,

und dabei gilt stets ein Grundsatz.

Alles ein bisschen besser machen, als es sein muss.

Bei Boeing war das ungewöhnlich.

Bei Streitfällen hatte die Qualitätsabteilung das letzte Wort,

die Arbeit freizugeben.

-Es wird genehmigt, ja? -Ja.

Alles, was man tat, wurde von zwei oder drei anderen

auf Genauigkeit überprüft.

Das wird nicht funktionieren.

Damals hielt die Qualitätskontrolle das System in Schach.

Bei Problemen stoppen sie die Produktion.

Das Management stand hinter einem.

-Wartet, bis wir bereit sind. -Ok.

Dann änderte sich die ganze Atmosphäre plötzlich.

Wie ist es, als CEO anzufangen?

Wie war der erste Tag? Was fanden Sie vor?

Wir fingen ganz von vorne an.

Die Kultur musste grundlegend hinterfragt werden.

Der Niedergang von Boeing.

Vieles davon lässt sich auf CEO Jim McNerney zurückführen.

Er schien der perfekte Kandidat zu sein.

Er hatte seinen Bachelor in Yale gemacht

und seinen Master in Harvard.

Jim McNerney sah aus wie der Prototyp eines US-Senators.

BOEING-FÜHRUNG

Jim McNerney war langjähriger Manager bei General Electric

und ein Protegé des wohl einflussreichsten CEOs

des 20. Jahrhunderts,

Jack Welch.

Ich bin, wie viele andere, Teil des amerikanischen Traums.

Jack Welch war der erste CEO eines großen US-Unternehmens,

der sich darauf konzentrierte, Gewinne um jeden Preis zu maximieren.

Er führte schnell Outsourcing ein,

Offshoring, Massenentlassungen.

Das Beste, was man tun kann,

ist, einem Mitarbeiter zu sagen, dass er zu den unteren 10 % gehört.

Jack Welch entließ bei GE jedes Jahr die unteren 10 %.

Die Leute sollten immer um ihre Jobs bangen.

Mit all diesen Strategien machte Jack Welch

GE zum wertvollsten Unternehmen der Welt.

Ein Unternehmen, zu dem fast alle anderen US-Konzerne

aufschauten.

Und der Boeing-Vorstand war keine Ausnahme.

Ich wusste, ich wollte etwas leiten. Nur nicht, was.

Als McNerney übernahm,

setzte Boeing voll auf Jack Welchs Gewinn-über-alles-Strategie.

Er sollte auch ein neues Flugzeug entwickeln.

Die neue 787 ist noch nicht gebaut,

doch Boeing ist von ihrem Komfort so überzeugt,

dass sie sie Dreamliner nennen.

Die Entwicklung und der Bau der 787

sollten etwa $10 Milliarden kosten.

Aber der Vorstand wollte das nicht ausgeben.

Eine Quelle gab mir interne Dokumente.

Boeings Plan war,

dieses Flugzeug für $5 Milliarden zu bauen,

für die Hälfte der üblichen Kosten.

Boeing war stets für seine Ingenieurskunst

und den Flugzeugbau bekannt.

Der große Wandel kam mit der 787.

Wir fanden heraus, dass sie große Teile des Flugzeugs

an Zulieferer auslagern wollten, um Geld zu sparen.

Der Mittelrumpf wurde in Italien gebaut.

Flügel und Batterien kamen aus Japan.

Flügelspitzen und Heck kamen aus Südkorea.

Fast die gesamte Produktion wurde ausgelagert.

Das würde sich direkt auf Sicherheit und Qualität auswirken.

KRITIK AM OUTSOURCING

Wir hatten keine direkte Kontrolle über die Sicherheit der Teile.

Wir mussten akzeptieren, was ankam, und es einbauen.

Die Teile wurden von den Zulieferern geliefert.

Und der Plan war, das Flugzeug in drei Tagen zusammenzubauen.

Als Boeing die beiden Rumpfteile zum ersten Mal zusammenfügte,

schickte mir jemand ein Foto.

Da war eine riesige Lücke dazwischen.

TEILE FÜR DIE 787 PASSEN NICHT RICHTIG

Das Problem war, dass einige Zulieferer ihren Auftrag nicht erfüllen konnten.

Sie konnten die gewünschten Teile nicht herstellen.

Ein Desaster.

FLÜGELKASTEN ZU ENG.

Zu viel vom Flugzeug

wurde ausgelagert.

STRUKTURPROBLEM ZWISCHEN FLÜGEL UND RUMPF

Nichts passte zusammen.

Und die Verzögerungen kamen Schlag auf Schlag.

VERZÖGERUNGEN BEIM DREAMLINER

Boeing wollte eine zweite 787-Fertigungslinie bauen,

um die Produktion zu steigern.

Boeing begann in Seattle

und baute nie anderswo Flugzeuge.

Dort hatte Boeing wohl die qualifiziertesten

Luftfahrt-Fachkräfte der Welt.

Dort waren die meisten in Gewerkschaften.

Und McNerney hasste Gewerkschaften.

Sie kosten Boeing mehr Geld.

Und 2009 sagte er:

"Wir bauen eine zweite 787-Fertigungslinie in South Carolina."

Ich bin stolz zu sagen, dass wir in South Carolina

keine Gewerkschaften haben und brauchen.

Wieder traf der Boeing-Vorstand Entscheidungen

nicht im Namen der Sicherheit,

sondern im Namen der Kosteneinsparung, im Namen der Unternehmensgewinne.

Was haben Sie von Ihren Ingenieuren gelernt,

um das alte Boeing zurückzubringen?

Wir kehren nicht zum alten Boeing zurück.

Fünf, vier, drei,

-zwei, eins. -Zwei, eins.

Schnitt!

Vor den Boeing-Werken

gab es in South Carolina keine Luftfahrtindustrie.

Und natürlich hatten sie keine erfahrenen Arbeiter.

Sie schickten ständig Experten aus dem Raum Seattle.

John Barnett war einer von ihnen.

Als ich bei Boeing anfing,

standen wir alle zusammen und sprachen darüber, woher wir kommen.

Ich sagte, dass ich aus Louisiana komme.

Einer meiner Kumpel sagte:

"Du bist ein alter Sumpfhund aus Louisiana, oder?"

Von da an war ich "Swampy".

Ich war 15 Jahre lang Qualitätsmanager in Seattle.

Ich war einer der ersten QMs,

der nach Charleston kam, um das neue Dreamliner-Werk aufzubauen.

Als Qualitätsmanager

ist es mein Job, den Flugzeugbau zu überwachen.

John war ein solider Qualitätsmann, ein Flugzeugbauer.

Wir waren beide Qualitätsmanager. Wir waren gute Freunde.

Ich kaufte Alligatorschwanz bei John, weil er aus Louisiana kam.

Als Südstaatler war South Carolina meine Chance,

näher bei meiner Familie zu sein.

Wir sagten stets, er sei laut und stolz.

Man wusste, wenn er reinkam, weil er laut war.

Ja, Sumpfhund.

Als ich nach Charleston zog und John Barnett traf,

wurde mir klar, dass wir aus dem gleichen Holz

geschnitzt waren,

dass Qualität bei uns immer an erster Stelle stand.

John und ich lernten uns auf unseren Rekrutierungsreisen kennen.

Wir führten in einer Woche über 100 Vorstellungsgespräche.