Freefall: A Reckoning for Boeing

Enfrentar uma gigante como a Boeing

não é coisa corriqueira.

Levante a mão direita.

Jura dizer a verdade, toda a verdade e nada além da verdade?

Juro.

A Boeing vai brigar com você até o fim.

Então ele estava instruindo as pessoas a violarem regras e regulamentos,

o que poderia levá-las a ser responsabilizadas criminalmente.

Podíamos estar colocando o público em risco.

A gravidade do que ele estava revelando

me fez parar para pensar.

John foi muito corajoso de se expor.

Mas eu pensei com meus botões:

"Alguém pode morrer por causa disso."

O depoimento do John continuaria na manhã seguinte.

Mas, às 10h, John ainda não tinha chegado.

Então liguei para o hotel

e pedi para transferirem pro quarto,

mas ninguém atendia.

Pedi que alguém subisse e verificasse se ele ainda estava dormindo.

Disseram: "Ele não está lá."

Perguntei se a caminhonete dele estava lá.

E a gerente voltou ao telefone e disse

que foi até a caminhonete e o viu pela janela do passageiro.

Foi então que ela ligou pra emergência.

A Boeing nos deu mais um motivo para ter medo de voar.

Vários dos novos Dreamliners da empresa pegaram fogo.

Um dos motores do Boeing 777 falhou minutos após a decolagem.

A casa dos meus pais ficou assim depois que o motor de um 777

explodiu no ar.

Cento e vinte e nove passageiros foram evacuados. Cinco ficaram feridos.

…50 feridos depois que um avião perdeu o controle em pleno ar.

Um passageiro morreu por causa de uma explosão.

São coisas muito perigosas que continuam acontecendo.

Quando você vê várias notícias, vários incidentes,

se pergunta como a Boeing continua operando.

AS CONSEQUÊNCIAS DO CASO BOEING

Sou o garoto que olha pro céu quando ouve um avião.

Fico tipo: "Ah."

É.

Sempre amei a aviação.

Meu pai trabalhou num F-14,

então sempre ia até os portões ver os aviões decolarem.

Crescendo na área de Seattle,

sempre achei que acabaria trabalhando na Boeing.

Fiquei muito feliz quando a Boeing me recrutou.

A Boeing era uma empresa fantástica.

Se estivesse com a camisa da Boeing, as pessoas vinham falar com você.

Dava orgulho.

Motores acionados.

O foguete decolou.

Fui engenheiro aeroespacial muito tempo, mas queria trabalhar com aviões.

E queria trabalhar na melhor fabricante de aviões do mundo.

Em um século, a Boeing transformou as viagens pelo mundo.

…a maior empresa aeroespacial do mundo.

Eu tinha orgulho de trabalhar na Boeing. Ainda tenho orgulho.

A Boeing mudou minha vida.

Minha família era pobre,

e minha trajetória financeira mudou completamente.

Trabalhar na Boeing,

ter um emprego lá, era uma verdadeira honra.

Somos a Boeing.

Construímos aviões e temos um lema:

fazer tudo sempre melhor do que o necessário.

A Boeing era diferente.

Sempre que havia uma disputa,

o departamento de qualidade dava a última palavra

sobre aprovar ou não o trabalho.

- Estamos prontos, certo? - Sim.

Tudo que você fazia era verificado por duas ou três pessoas

para garantir que estava certo.

Acho que isso não vai funcionar.

Naquela época, a qualidade era o freio do sistema.

Se houvesse um problema, paravam a produção.

Você se sentia respaldado.

- Peça pra esperarem. - Certo.

De repente, isso tudo mudou.

Como é ser o CEO que chega…

E o primeiro dia? O que encontrou ao chegar à Boeing?

A abordagem era começar do início,

que a cultura precisava ser debatida desde a base.

O declínio da Boeing.

Em boa parte, isso se deve à contratação do CEO Jim McNerney.

Ele parecia o candidato perfeito.

Ele tinha se formado em Yale

e feito o MBA em Harvard.

Jim McNerney parecia um senador americano de filme.

Jim McNerney foi executivo da General Electric por muito tempo

e protegido do CEO talvez mais influente do século 20,

um homem chamado Jack Welch.

Como muitos outros, faço parte do sonho americano.

Jack Welch foi o primeiro CEO de uma grande empresa americana

a focar na maximização dos lucros a qualquer custo.

Ele foi rápido em instituir terceirização,

offshoring, demissões em massa.

O melhor que pode fazer por um funcionário,

assim que souber que ele está entre 10% piores,

é avisá-lo.

Jack Welch demitia os 10% piores da GE todo ano.

Todos estavam sempre nervosos em perder o emprego.

Com todas essas estratégias, Jack Welch transformou a GE

na empresa mais valiosa do mundo.

Uma empresa que era referência

para quase todas as outras empresas americanas.

E o conselho da Boeing não era exceção.

Eu queria comandar algo, não sabia o quê.

Quando McNerney assume,

a Boeing aposta tudo no estilo Jack Welch do lucro acima de tudo.

Ele também tinha a tarefa de desenvolver um novo avião.

O novo 787 ainda não foi construído,

mas a Boeing tem tanta certeza de seu conforto que o chama de Dreamliner.

Projetar e construir o 787

custaria aproximadamente 10 bilhões de dólares.

Mas o conselho da Boeing não queria gastar isso.

Uma fonte me deu documentos internos

mostrando que o plano da Boeing era construir esse avião por US$ 5 bilhões,

metade do que normalmente custaria.

A Boeing sempre foi conhecida pela engenharia

e pela construção de seus aviões.

A grande mudança foi durante o 787.

Descobrimos que eles iam terceirizar

partes importantes do avião

para economizar.

A parte do meio foi feita na Itália.

Asas e baterias, no Japão.

Na Coreia do Sul, as pontas das asas e a fuselagem traseira.

Terceirizaram quase o avião inteiro.

Sabíamos que isso afetaria diretamente a segurança e a qualidade.

Não temos mais controle imediato sobre a segurança dessas partes.

Temos que aceitar o que nos dão e colocar no avião.

As partes começaram a chegar desses fornecedores…

e o plano era montar o avião em três dias.

Na primeira vez em que a Boeing juntou os dois barris da fuselagem,

alguém me mandou uma foto.

Havia um espaço enorme entre eles.

Mas algumas das empresas

não conseguiam fazer o que a Boeing as contratou para fazer.

Não conseguiam produzir as partes que deveriam.

Deu muito errado.

Terceirizaram muito do avião.

Nada encaixava,

e os atrasos se sucediam.

Então a Boeing queria construir uma segunda linha de montagem do 787

para tentar aumentar a produção.

A Boeing começou em Seattle

e nunca tinha construído aviões em outro lugar.

Era o lugar onde a Boeing tinha

a força de trabalho mais qualificada do mundo na fabricação de aviões.

Mas era amplamente sindicalizada.

E McNerney odiava os sindicatos.

Eles custavam mais à Boeing.

E em 2009, ele dizia:

"Vamos construir uma segunda linha do 787 na Carolina do Sul."

Digo com orgulho

que não temos sindicatos na Carolina do Sul

porque não precisamos de sindicatos aqui.

Mais uma vez, a liderança da Boeing tomava decisões

não em nome da segurança,

mas em nome da redução de custos, em nome dos lucros corporativos.

O que aprendeu com seus engenheiros

sobre trazer de volta e reconstruir a velha Boeing que conhecíamos?

Não vamos voltar à antiga Boeing.

Cinco, quatro, três,

- dois, um. - Dois, um.

Corta!

Quando a Boeing montou as fábricas na Carolina do Sul,

não havia indústria aeronáutica lá.

E, logicamente, não tinham mão de obra experiente.

Eles mandavam especialistas da área de Seattle constantemente.

John Barnett era um deles.

Quando comecei na Boeing,

estávamos conversando sobre "de onde você é?"

Eu disse que era da Louisiana.

Um dos meus amigos disse:

"Você vem dos pântanos da Louisiana, não é?"

Bastou pra eu virar o "Pantanoso".

Fui gerente de qualidade em Seattle por 15 anos.

Fui um dos primeiros gerentes de qualidade levados para Charleston

para ajudar a montar a nova fábrica do Dreamliner.

Como gerente de qualidade,

meu trabalho é garantir que o avião seja bem construído.

John era um profissional da qualidade, um homem da aviação.

Nós dois éramos gerentes de qualidade.

Éramos bons amigos.

Eu comprava rabo de jacaré do John porque ele era da Louisiana.

Como eu era do Sul,

na Carolina do Sul podia ficar mais perto da minha família.

Ele era espalhafatoso e orgulhoso. Nunca entrava sem ser notado!

Um cara dos pântanos.

Quando me mudei para Charleston e conheci o John Barnett,

percebi que pensávamos da mesma forma:

a qualidade nunca ficava em segundo plano.

John e eu nos conhecemos bem nas viagens de recrutamento.

Entrevistávamos mais de 100 pessoas em uma semana.

Nos disseram desde o início

que não queriam a influência do sindicato em Charleston.

E parte do acordo que a Boeing fez com a Carolina do Sul

era que a maioria dos funcionários seria da região.

Fazíamos feiras de emprego,

contratávamos pessoas recém-formadas.